O Grupo Nors reestruturou o negócio de aftermarket ao longo dos últimos anos e, agora que a AS Parts faz 10 anos, é altura de fazer o balanço com Isabel Basto, responsável pelo aftermarket de ligeiros do Grupo. Importação, retalho e rede oficinal estão em velocidade de cruzeiro.

{ ENTREVISTA CLÁUDIO DELICADO FOTOS MICAELA NETO }

Desde 2011 no Grupo, Isabel Basto é responsável pelo aftermarket de ligeiros do Grupo Nors, que passou por uma reestruturação para hoje estar numa curva de crescimento. E, acima de tudo, com uma forte estabilidade com os vários parceiros com que trabalha em todos os níveis da cadeia de distribuição onde está presente, desde a base, com a rede de oficinas Top Car, passando pela ONEDRIVE no retalho e pela AS Parts na importação. Esta última, que nasceu como uma start-up, cumpriu 10 anos de atividade no exato momento que que esta entrevista foi feita, nas instalações do Grupo, no Seixal. Os desafios são grandes no futuro para o setor e o Grupo Nors está focado em antecipá-los e ajudar os seus parceiros. Atualmente são 127 as pessoas que trabalham no aftermarket de ligeiros do Grupo Nors em Portugal e Isabel Basto deixa algumas garantias: o Grupo vai continuar a respeitar a cadeia clássica de distribuição, não vai entrar diretamente no negócio dos pneus e vai aumentar o número de oficinas Top Car e ainda o número de parceiros da ASPARTNERS.

O aftermarket do Grupo Nors sofreu uma reestruturação, tendo sido delineados os objetivos de cada uma das empresas. A casa hoje está arrumada?
A casa está arrumada. Começamos com a AS Parts, uma start-up que faz este mês 10 anos, e depois o Grupo decidiu estar no retalho. Já naquela altura achávamos que o mercado estava muito saturado e existiam muitas casas de peças e não quisemos fazer novas, preferindo adquirir outras que já existiam. Em Janeiro de 2012 fizemos a fusão do retalho e o rebranding da marca ONEDRIVE. No retalho demos alguns passos atrás para chegar onde estamos agora porque não precisávamos de ter tantas lojas. Chegava ter uma na zona Norte, outra na margem Norte de Lisboa, uma na margem Sul e uma em Faro. Hoje temos a casa arrumada, também com a ajuda do aparecimento do projeto Top Car, que completa a nossa cadeia de distribuição.

Uma fatia importante do vosso negócio fica dentro do Grupo?
Fica. A ONEDRIVE é um dos principais clientes da AS Parts, mas neste momento não representa a maior fatia da faturação. Já a rede Top Car, naturalmente, vive muito da ONEDRIVE. Temos cerca de 50 oficinas neste momento e cerca de 30 são da nossa rede de retalho e as outras 20 são de clientes AS Parts. É importante diversificar os clientes e temos aumentado a faturação da AS Parts e, de 2012 para 2015, crescemos cerca de 32% em faturação. A ONEDRIVE, uma vez que foi feita a reestruturação da rede, caiu 25% de faturação. Mas conseguimos assegurar aqui cerca de 75% das nossas vendas com uma redução de 15 para 4 lojas. Foi um negócio que deixamos cair mas que conseguimos claramente conquistar para a AS Parts.

Atualmente vendem mais de 30 marcas. O facto de não introduzirem novas marcas é um sinal de que a oferta está estável?
Temos cerca de 280 gamas diferentes e, em termos de desenvolvimento da AS Parts e das marcas, somos associados do Grupo Auto Union, e desenvolvemos o negócio e definimos as estratégias de negociação com os nossos fornecedores, privilegiando sempre os fabricantes premium. Somos dos poucos players a nível nacional que tem uma oferta de A a Z, abrangemos a área de mecânica mas também temos a colisão e, tirando uma ou outra situação pontual, temos tido muita estabilidade nas marcas que importamos.

Vão incorporar alguma nova marca ou linhas de produto ao longo deste ano?
Vai entrar agora a Dayco, mas não estão previstas mais novidades porque temos a nossa oferta muito estabilizada. O mercado está muito confuso e hoje toda a gente quer colecionar marcas sem as trabalhar e vemos, muitas vezes, os fabricantes a curto-circuitarem o mercado e a darem a sua marca a retalhistas e não a importadores, o que põe em causa a cadeia de valor. Por isso, em alguns casos, temos de reagir a essas questões do mercado.

Temos que tornar a operação mais eficiente.
Já o conseguimos para o lado do cliente,
mas não para o lado do fornecedor

A ALTERNATIVA ALEA

A aposta na vossa marca própria, a ALEA, tem sido forte, primeiro nos pesados e depois nos ligeiros. O que vale a marca para o Grupo?
A ALEA foi introduzida primeiro nos pesados e tem bastante sucesso. A marca foge um pouco do paradigma e é uma marca que definimos como estratégica para nós, com um posicionamento de qualidade, mas também de preço. Entrámos pelos líquidos refrigerantes, estamos agora com os amortecedores de suspensão, de mala e vamos querer alargar a oferta, tal como aconteceu nos pesados, por exemplo, na travagem e filtragem. Quando acharmos que o mercado necessita ou que existem alterações em termos de fornecedores e da nossa concorrência vamos adaptar a nossa oferta.

Até onde pode ir a marca ALEA?
Se quisermos conseguimos ter a marca para todas as gamas que representamos. É uma questão do mercado querer, porque existem fornecedores de qualidade que estão dispostos a fabricar a nossa marca. Isso passa sempre por uma definição de estratégia e de investimento do Grupo. Vamos sempre privilegiar a marca ALEA quando estivermos a falar de gamas mais sensíveis ao preço e a marca tem já um peso importante na faturação do Grupo.

Têm surgido muitas marcas próprias em Portugal com diferentes qualidades. Isso não pode criar alguma desconfiança no mercado?
Julgo que não. O mercado evoluiu muito e sabe quem são os players que estão por trás e que credibilidade dão aos produtos. Hoje o mercado já sabe que qualquer produto dentro de uma caixa ALEA tem que ter a qualidade preconizada pelo Grupo Nors.

REESTRUTURAÇÃO NO RETALHO

A maior reestruturação do Grupo aconteceu no retalho, com a ONEDRIVE. A rede está estabilizada?
Está completamente estabilizada e não há qualquer intenção de expansão ou de fechar qualquer uma das quatro lojas atuais. A reestruturação teve uma eficiência imensa a nível de controlo de custos e a nível da rentabilidade da empresa. Atingimos o objetivo desta reestruturação.

Como está a correr o trabalho com os parceiros de retalho que têm no resto do país onde não têm lojas?
Está a correr muito bem e é aqui que falamos de valor acrescentado que damos ao cliente para além da venda das peças. Esse valor passa por desenvolverem connosco uma rede de oficinas, que lhes permite criar uma fidelização à sua empresa. Damos um conjunto de soluções à oficina e, em troca, o único objetivo que temos é a compra de peças. Temos cinco parceiros, que desenvolvem connosco a rede Top Car.

Não está prevista a abertura de mais lojas, mas querem alargar o número de parceiros?
Sim, o que depende muito da sua localização e poderá haver ainda espaço para a abertura de novos parceiros.

Em qual dos níveis da distribuição tem sido tirado mais partido do desenvolvimento da logística?
Efetivamente, na AS Parts estamos a fazer, em média, duas entregas por dia, isto para o retalho. Do retalho para a oficina conseguimos, muitas vezes, quatro entregas por dia, em que há oficinas que recebem duas vezes de manhã e duas vezes à tarde. Hoje ninguém quer ter stock, porque representa um investimento pesado e aumenta também o risco de obsolescência que tem. Por isso, as oficinas não querem ter stock e as casas de peças também querem ter pouco. Em termos de logística, neste momento, o negócio está completamente e ciente, na área de cliente. O nosso grande enfoque é no sentido oposto, na e ciência junto dos nossos fornecedores, porque precisamos de melhorar os processos e o tempo que vai desde a compra ao fabricante ou fornecedor, até que a peça esteja no nosso armazém. Quase 70% das nossas vendas são referências que vendemos uma única vez por mês o que, em termos de stock, é pesado. Por isso, temos que melhorar esse lado da cadeia de distribuição. Estamos constantemente a ser pressionados nas margens e a concorrência é muita e toda a gente vende tudo. Para o fabricante é igual e também tem as margens mais esmagadas. Por isso, temos que tornar a operação mais e ciente. Já o conseguimos para o lado do cliente, mas não para o lado do fornecedor.

Hoje exige-se no mercado mais serviço por menor preço?
Cada vez mais e este é um peso grande para quem vende as peças e o negócio acaba por ficar muito dependente da capacidade do importador. Além disso, em Portugal, o importador é o que tem a margem mais pequena, seguido do retalho e é a oficina tem a margem maior, apesar de terem também muita pressão em termos de preço. Temos um consumidor cada vez mais informado e uma proliferação enorme de sites onde é possível saber preços para uma peça ou uma reparação.

As redes de oficinas vieram aumentar essa pressão no preço?
As redes ajudaram a acabar com os orçamentos abertos. Hoje, as redes fast-fit trouxeram muito o caminho do preço fechado da revisão e manutenção e o mercado está mais pressionado pelos preços.

A IMPORTÂNCIA DA TOP CAR

Em que ponto está a rede Top Car?
A rede está estabilizada neste momento. Para nós, desde o início, mais importante do que o número de oficinas foi sempre a sua qualidade. Em Portugal temos sempre muita dificuldade com as redes. Cerca de 95% do tecido empresarial são pequenas e médias empresas e, muitas delas, familiares. Há pouca tendência a que as pessoas confiem umas nas outras e daí o aparecimento de redes como a Top Car ter acontecido de forma tão tardia. O que vemos é que temos tido crescimentos muito interessantes de negócio ao longo do ano. Atualmente temos 50 oficinas aderentes e hoje temos sempre cerca de 10 a 12 oficinas que estão em avaliação para poderem entrar. Os nossos objetivos não são em número de oficinas mas em negócio com as oficinas. É preciso querer e saber estar em rede, porque além da capacidade técnica e de gestão é preciso defender um bem comum.

É difícil manter a fidelização de uma oficina à rede?
Efetivamente não temos ninguém que queira sair da rede. As coisas têm corrido muito bem. A Top Car é um projeto internacional, que faz parte de uma rede presente em 21 países, mas tivemos a abertura para desenvolver a rede a nível nacional, feita à medida das necessidades do nosso mercado. Mesmo em termos de formação, e não é um chavão, apostamos muito e à medida das necessidades. Temos formação para os mecânicos com a Autotecnic, temos formação para chapeiros e pintores com o Centro Zaragoza e agora com o CEPRA também e depois temos formação para rececionistas, num projeto a três anos de coaching de atendimento ao cliente. O rececionista tem várias formações ao longo do ano e no final tem que fazer uma apresentação do projeto ao seu gestor. Depois temos a formação para o gestor, porque é uma área fundamental na oficina para tornar o negócio mais rentável. Existe também um call center técnico para tirar dúvidas e ajudar em algumas reparações mais difíceis em que basta ligar uma máquina de diagnóstico com conexão à Internet e fica em contacto com o centro técnico em Barcelona, que atende em português. Apostamos também numa comunicação local, porque são as oficinas que decidem como querem comunicar para a sua comunidade local e nós apoiamos. Com tudo isto, é natural que as oficinas que entram na rede não queiram sair. Algumas acabaram por sair por perceber que não têm capacidade para responder a esta exigência. É natural.

Mas há espaço para a rede crescer?
Sim, nomeadamente na área de Lisboa e no centro do país, na zona de Coimbra, onde queremos reforçar a presença da rede.

Surgiram muitos conceitos oficinais. Isso cria alguma confusão no mercado?
Sim. Sei que existem excelentes projetos de redes oficinais em Portugal, mas há sempre algumas abordagens menos sérias e que confundem o mercado. Mas um projeto do nível do da Top Car envolve muito investimento.

Quais são as diretrizes que passam à vossa rede quando um cliente chega a uma oficina com a peça apenas para montar?
Não é um mercado relevante neste momento, mas existem as duas posições nas oficinas da rede, algumas que recusam fazer o trabalho e outras que fazem com preços diferentes de mão-de-obra. A minha visão pessoal desta questão é que temos que estar abertos às alterações do mercado e temos que ter o poder de argumentar com o cliente que traz a peça que temos um serviço que ele não poupa de imediato mas poupa no futuro, nomeadamente com a garantia da peça e com o serviço da oficina. É uma oportunidade de ganhar esse cliente que da próxima vez já não traz ele as peças. É preciso criar relação com o cliente. E quando é uma questão de dinheiro nós temos soluções na rede, com a parceria com a Cofidis e a Cetelem no crédito para as reparações e manutenções. Não deve ser visto como uma ameaça, mas como uma oportunidade para a rede.

As oficinas estão demasiado focadas na margem que ganham da peça em relação à mão-de-obra, que é a sua especialidade?
É algo que somos muito fundamentalistas na Top Car. Efetivamente, há muitas oficinas que oferecem a mão-de-obra. Nós não somos apologistas disso. Somos especialistas em mão-de-obra, que é o que acrescenta valor à peça que hoje, mais do que nunca, pode ser comprada em qualquer lado. Não pode ser a própria oficina a desvalorizar a sua mão-de-obra, na qual investiu tempo e dinheiro. Basta olhar para o exemplo dos pneus, onde na compra de pneus se oferecia tudo: a montagem, a equilibragem e o alinhamento. Depois, quando a margem dos pneus desceu para níveis muito baixos, teve que haver uma inversão dessa estratégia.

Têm uma ferramenta importante que é a plataforma ARMIN. É fundamental para o vosso negócio?
Sem dúvida. Estamos sempre a melhorá-la e estamos a fazer uma grande mudança. Estamos a introduzir a pesquisa por matrícula que estará disponível também para o consumidor final fazer orçamentos de manutenções diretamente no site da Top Car bastando digitar a matrícula do carro. O ARMIN permite-nos estar também no B2B, ou seja, ser a webshop para a AS Parts e ONEDRIVE e para os clientes da AS Parts, porque qualquer parceiro pode integrar a plataforma no seu ERP e pode usar para os seus clientes e para as oficinas com quem trabalham. Permite a identificação de peças, a compra e depois tem os preços das equivalências e as referências de origem, além dos tempários das marcas e questões técnicas associadas às reparações.

Têm surgido muitas lojas online de venda de peças que nascem com o intuito de vender ao consumidor final, mas acabam por vender também à oficina. Como olha para esta questão?
Esses são os desafios com que temos de lidar. O aumento da concorrência é sempre saudável porque permite desenvolver soluções. Mas a única certeza que temos neste momento é que serviu para esmagar mais as margens, mas o mercado é que tem de decidir. Nós vamos manter a cadeia tradicional, mesmo quando vemos alguns distribuidores a ir diretamente à oficina, que passam por cima de uma fatia da cadeia que é enorme, porque temos cerca de 3000 casas de peças em Portugal. Somos muito transparentes no nosso negócio e a estratégia de manter a estrutura clássica de distribuição é a que faz, para já, mais sentido para nós.

O retalho e as casas de peças correm o risco de serem as primeiras a acabar na cadeia de distribuição?
Aparentemente são o elo mais vulnerável da cadeia, mas têm um negócio de proximidade e de relação com o cliente que o importador não consegue. Não faz sentido perder essa proximidade.
MERCADO

Como vai evoluir o aftermarket de ligeiros nos próximos anos em Portugal?
Um grande problema do mercado português é que não temos dados e é muito difícil gerir sem dados. Se olharmos para o que se diz e escreve sobre o setor, o mercado está a crescer, embora existam muitas versões de que já chegou ao seu limite. A nossa ideia é que o aftermarket de ligeiros não tem muito por onde crescer. Está numa posição confortável, com cerca de 70% do mercado no aftermarket e 30% no genuíno. Os grandes desafios vão ser a evolução das viaturas na sua programação e no acesso aos dados. Temos que ser capazes de manter a capacidade de fazer as reparações e manutenções de todos os modelos. Os fabricantes de peças têm uma palavra a dizer porque, na maioria dos casos, são eles que fornecem tanto o primeiro equipamento com o o aftermarket. Mas o desafio será grande porque os construtores automóveis estão a levar esta questão para a propriedade intelectual, que levanta questões mais complicadas.

Estamos a melhorar a nossa plataforma ARMIN
com a pesquisa por matricula, tanto para
os nossos clientes como para o consumidor final,
que vai poder pedir orçamentos no site daTopCar

Há um negócio onde não estão presentes diretamente que é o dos pneus. Continuam a não estar interessados?
Neste momento continuamos a não estar e não há qualquer previsão para que isso mude. Temos parcerias para a rede Top Car com a Continental e com a Tiresur porque os pneus são uma fatia importante do negócio das oficinas. Não queremos alargar mais a nossa oferta, porque temos a vantagem como player de ter a parte de colisão, que poucas empresas têm, e ter a parte de mecânica. Teríamos pouco para acrescentar nos pneus e preferimos continuar focados nestas duas áreas. Temos a logística montada mas não é o nosso caminho.

O que pode esperar o mercado do Grupo Nors em termos estratégicos?
Vamos continuar a alinhar a estratégia do aftermarket nos moldes que temos feito. Manter as gamas e marcas premium, desenvolver sempre que necessário marcas de posicionamento preço, mantendo os níveis de qualidade que exigimos, apostar fortemente na Top Car e diferenciação da rede.

PERGUNTAS RÁPIDAS

Como chegou ao setor?
A licenciatura em Economia e as pós-graduações em logística e marketing foram as ideais para trabalhar nesta área. Comecei na Gamobar, passei pela MCoutinho e, desde 2011, estou no Grupo Nors.

Qual foi o seu primeiro carro?
Um Seat Marbella. Lembro-me bem dele porque quando chovia entrava água e avariava sempre quando mais precisava dele.

Quantos quilómetros faz por ano?
Cerca de 60 mil no meu carro a conduzir a juntar às boleias com colegas.

Lisboa-Porto é uma viagem que já faz em modo automático?
Faço essa viagem todas as semanas. Todas as semanas passo dois dias em Lisboa e três no Porto.

O que mais gosta neste setor?
A relação com as pessoas, tanto colegas como clientes e fornecedores. Este é um setor muito dinâmico e interessante e não me via a fazer outra coisa.

O que gosta de fazer nos tempos livres?
Estar em casa, com os meus dois filhos (um rapaz de 16 anos e uma rapariga de 11). Além disso, gosto de ir ao ginásio.

É mais difícil chegar ao topo ou manter-se lá?
Chegar foi uma sucessão de coisas, mas manter é um grande desafio.

Gostava de ver mais mulheres no aftermarket?
Claro que sim, mas felizmente há cada vez mais. No negócio de aftermarket do Grupo temos muitas mulheres. Quando comecei era mais difícil e era, muitas vezes, a única mulher nas formações.

Isabel Basto diz não ter muito jeito para o desenho e fez o esquema que segue no seu dia-a-dia para explicar em desenho como vê a empresa: Ambição, Confiança e Talento. “O Grupo valoriza muito as pessoas e são os valores que tentamos implementar no nosso negócio e é o que esperamos receber dos nossos parceiros.”

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